郑志刚，香港郑氏家族第三代继承人，新世界创始人郑裕彤长孙，却是最不愿被家族光环笼罩的豪门子弟。他创办K11购物艺术馆，将艺术与商业深度融合，开创全新零售业态。2024年9月，因新世界发展陷入流动性危机，他辞任行政总裁，转而投身公共服务。
本文回顾郑志刚与K11的历程，并从战略洞见视角剖析：若没有家族企业的财务困局，他本可成为华人商业史上最富创造力的豪门第三代之一。
郑志刚与K11：艺术商业化的先锋实验
K11集团创始人、前新世界行政总裁郑志刚与摩纳哥亲王
不爱领带的豪门第三代
在香港四大家族中，郑裕彤家族向来低调务实。作为郑裕彤的长孙，郑志刚有足够的资本享受豪门子弟的优渥生活，但他选择了一条更艰难的道路。
“别提我的背景，重要的是我的愿景和梦想。”这句话几乎成了他的座右铭。他穿球鞋配西装，从不打领带，员工穿拖鞋上班只要搭配得体也可以——这些细节折射出他与传统商人的刻意疏离。
2003年从哈佛大学东亚文学专业毕业后，他并没有立即进入家族企业，而是前往京都研习日本艺术和文化。这段求学经历，塑造了他独特的思维框架。他阅读人文、热爱艺术、追求精神层面的价值，这在一个以地产和珠宝为核心业务的传统家族里，显得格格不入却又弥足珍贵。
2007年，在祖父郑裕彤的安排下，28岁的郑志刚正式加入新世界发展。但即便进入家族旗舰，他也没有按常规出牌——不满足于“乖乖继承祖业”，而是思考如何将文化艺术基因注入传统商业。
郑志刚与拿度夫妇
K11的诞生：艺术与商业的化学反应
2009年，香港尖沙咀，第一个K11购物艺术馆开业。这不是一个普通的商场——它把价值上千万港元的艺术品直接摆在中庭和走廊，每个楼层都有本土艺术家的作品展示，进驻商户必须“有品味、有文化”。
郑志刚的创新在于，他不是简单地“在商场里放几件艺术品”，而是构建了一个完整的生态系统：商场本身就是艺术展示空间，租户是经过筛选的文化导向品牌，消费者在购物过程中自然接触艺术、欣赏艺术。这种模式下，艺术不再是商业的点缀，而是商业的核心驱动力。
数据证明了他的判断。香港K11开业后销售额连续三年实现双位数增长，打破了“艺术不赚钱”的传统认知。2013年上海K11开幕，因展出莫奈、达利等大师作品，迅速成为沪上文青打卡地标。到2023年，K11在中国九个城市布局了29个项目。
郑志刚并不满足于商业上的成功。2010年，他创立K11艺术基金会，宗旨很明确：扶植中国当代艺术家，建立属于中国自己的文化认同。他带着中国的策展人走向世界，与纽约MoMA PS1、巴黎蓬皮杜艺术中心、伦敦皇家艺术研究院等顶级机构合作，把国际展览带到中国，也把中国艺术家推向世界舞台。
99%出租率的K11 Victoria Dockside
Victoria Dockside：艺术社区的终极形态
如果说K11是一次试点，那么Victoria Dockside就是郑志刚艺术商业理念的集大成之作。
这个位于香港尖沙咀的综合体，前身是新世界中心，经过改造后变成约300万平方尺的艺术文化及设计区。里面有甲级写字楼K11 Atelier、豪华酒店Rosewood，还有各种餐馆、设计商店和公共艺术空间。
值得注意的是，这里的商业模式与传统甲级写字楼截然不同。K11 Atelier的租户不只是金融机构，还包括大量新经济企业；餐馆不追求最贵，但追求“最地道”——纯手工制作的意大利面、百年老字号的海南鸡饭，这些体现手工艺和文化传承的商户才是首选。
郑志刚的逻辑十分清晰：“艺术文化中心，跟价钱、奢华没有太多关系。我们尊重手艺、手工业、艺术、设计、创意、想象力。每个人都有权利想像。”
2024年的数据显示，K11 ATELIER Victoria Dockside出租率高达99%，租户以高端财富管理、银行、保险为主，有外资银行一口气承租逾13万平方呎作为香港总部。中环新世界大厦出租率也超过91%。这些数字证明，郑志刚的“艺术+商业”模式并非空中楼阁，而是经得起市场检验的可持续商业逻辑。
洞见视角：若非流动性危机，他本可成为有为的豪门第三代
香港财富传承学院主席郑志刚（右2）
超越“富不过三代”的宿命式创新
华人家族企业有一个铁律：“富不过三代”。第一代创业，第二代守业，第三代往往是败业。郑志刚的出现，本可能打破这一定律。
他不是传统意义上的“继承人”，而是“破旧创新者”。正如他自己所说：“乖乖继承祖业，很无趣。你没有自己的思想吗？没有自己想做的东西吗？”这句话透露出一种罕见的自觉——他清楚地意识到，豪门第三代最大的陷阱不是能力不足，而是思想贫乏。
郑志刚的洞见在于，他捕捉到了一个时代转折的契机。随着中国一二线城市经济发展到一定阶段，人们的消费需求正在从物质层面转向精神层面。他用了中文说“精神上的东西”，强调人们希望“找回文化认同”。这不是一句空话，而是基于对消费升级、中产崛起、文化自信回归等多重趋势的精准判断。
K11就是他给出的答案——把社会创新融入可持续的商业模式，用商业手段解决“人们需要精神食粮”这个社会问题。这种思维模式，与只懂盖楼卖房的传统地产商有本质区别。
2024年9月郑志刚辞任后的新世界管理层
新世界流动性危机：个体的悲剧与时代的必然
然而，2024年9月的一纸公告，让郑志刚的豪门第三代故事走向了一个不那么圆满的转折。
新世界发展发布2024财年年报，巨亏171.26亿港元，20年来首次出现年度亏损。同一天，郑志刚辞任公司行政总裁，只保留非执行副主席职位，将更多时间投入公共服务和慈善事业。
郑家纯通过公关表示“尊重儿子的决定”，但明眼人都清楚，这是家族企业在巨大财务压力下的一次被迫调整。郑志刚的离去，某种程度上是为新世界的流动性危机“买单”。
这里有一个人物命运的反讽：郑志刚恰恰是因为不想做“乖乖继承的富三代”，才去开创K11这种创新业务；但新世界的财务危机，却让他连“继承”的机会都变得岌岌可危。一个想要超越家族的人，最终被家族拖累——这戏剧性的张力令人唏嘘。
前新世界董事会副主席、行政总裁郑志刚
若没有危机，他可能达到怎样的高度？
如果跳出眼前的困境，进行一个思想实验：假设新世界没有陷入流动性危机，郑志刚可能达到怎样的高度？
首先，K11模式完全有可能走向全球。郑志刚已经与纽约、巴黎、伦敦等顶级艺术机构建立了合作关系，下一步很可能是将K11品牌输出到国际大都市。事实上，他曾透露过这方面的意向。一个香港资本结合中国策展能力、中国艺术家资源、本地化运营的商业艺术模式，在国际上的竞争力不容小觑。
其次，郑志刚可能成为连接中国与全球艺术市场的关键枢纽。他接受过中西教育，既懂中国的文化政策与市场需求，又深谙国际艺术圈的运作规则。这种跨文化资本，在整个华人商业圈都极为稀缺。假以时日，他完全可能成为类似古根海姆家族那样的艺术赞助商和文化推手。
第三，从更宏观的视角看，郑志刚探索的“精神消费+文化认同”模式，恰恰是后疫情时代中国消费升级的方向。随着人口红利消失、物质消费趋于饱和，消费者的价值主张正在向体验、文化、精神满足转移。郑志刚如果在位，完全有可能引领这一波商业范式转移，从一个地产商的第三代进化为新消费时代的定义者之一。
最后，不要忘记他的年龄——1980年出生，2026年才46岁。对于一个企业家而言，这正是经验与精力兼备的黄金年龄。从哈佛毕业到京都研习，从投行历练到K11创业，他用了近二十年积累的资源和认知，本可以在未来十年内集中爆发。
郑志刚（右2）
郑志刚曾说过一句话：“传统家族生意必须拥抱新时代思维、新经济、数码、人工智慧……为传统生意制造价值。”他说这些话时，应该是真诚的，他也确实在朝着这个方向努力。
但商业是残酷的。一个家族旗舰企业的流动性危机，足以让最美好的商业愿景暂时让位于生存法则。郑志刚从新世界行政总裁位置上的离任，不是他个人能力的失败，而是整个郑氏家族在时代浪潮中遭遇的财务困境的缩影。
或许，他投身公共服务是一个新的开始。正如他所说：“人生应不断学习，尽自己所长。”豪门第三代的宿命不应该只有“继承”或“败家”两种选项，还有一种可能——超越，即便这个超越需要付出代价。
郑志刚和K11的故事还未完结。未来如果新世界财务状况好转，他是否会重新回到商业前台？这个问题目前无人能答。但可以肯定的是，他在2009年种下的那颗名为K11的种子，已经长成了一棵足以荫庇后来者的树。无论他个人命运如何起伏，这场关于“艺术能不能当饭吃”的商业实验，已经写下了浓墨重彩的一笔。
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